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Informes y Artículos sobre Educación

La dirección, la democracia, el equipo docente

Índice del artículo

 

Cuando el director o directora de una escuela decide realizar con total responsabilidad sus tareas, en ese mismo momento percibe la magnitud de la empresa que tiene delante de sí, los diversos aspectos que debe enfrentar y las dificultades que tendrá que resolver en el ejercicio de sus funciones y que en el mismo no le vaya la vida profesional en el asunto...

Cuando el director o directora de una escuela decide realizar con total responsabilidad sus tareas, en ese mismo momento percibe la magnitud de la empresa que tiene delante de sí, los diversos aspectos que debe enfrentar y las dificultades que tendrá que resolver en el ejercicio de sus funciones y que en el mismo no le vaya la vida profesional en el asunto (aunque nos queda claro que siempre supera los límites de la vida profesional para incursionar en la vida general ya que uno es indisoluble y porque la realidad no se maneja con arbitrarias separaciones). 

 

Quisiera tratar, en este artículo, el tema de la democracia en la escuela y el papel que le cabe al director o directora en su desarrollo o en la búsqueda de la misma. Dejo aclarado que es una visión sumamente recortada a las posibilidades de un artículo escueto ya que desarrollar esta idea con mayor amplitud nos llevaría a tener que presentar un texto escrito sobre el particular. 

El ejercicio de la dirección supone para aquél que lo asume la necesidad de plantearse, entre muchos interrogantes, el estilo de liderazgo que se construirá en la tarea escolar. Esto ya significa una visión filosófica, sociológica y política y un posicionamiento del conductor ante la empresa de dirigir una institución. Para la dirección que elige el estilo democrático en el desarrollo de sus funciones, se presentan una serie de dificultades que debe enfrentar y tratar de resolver. 

El primer obstáculo es sortear la visión escéptica de muchos docentes, de administradores, de algunos teóricos (aunque nunca lo manifiesten en público abierto) y de muchos conductores y que se sintetiza en la siguiente frase: “las instituciones educativas no son democráticas”. Convencidos de la veracidad de esta afirmación, suelen agregar las dificultades que tuvieron que soportar en el intento de generar mayor democracia en las escuelas y que todo fue un vano esfuerzo, por lo cual retornaron a modelos de gestión más centralizados pero más eficaces para el funcionamiento escolar y para el control de dicha gestión. No caben dudas que la gestión democrática plantea una serie de dificultades complejas y que su construcción no es tarea sencilla (es bueno tener presente que las ideas democráticas no son fáciles de aceptar en el mundo entero y en diversos ámbitos, pero sobre todo en torno al poder y a la riqueza), ya que afecta intereses diversos y busca transformaciones que incomodan a algunos actores de la realidad escolar. Esta visión negativa se contrapone con la bibliografía educativa general que resalta los valores de la gestión democrática, aunque a veces se pierda en vaguedades sin precisión para las necesidades del director que desea implementarlo. Vamos a dejar para la discusión de otro artículo cuáles son las posibilidades y límites de la gestión democrática en la escuela y nos enrolamos genéricamente señalando que dicha gestión es posible ya que en su defecto carecería de sentido este texto y que ahora estamos compartiendo con ustedes. 

La gestión democrática supone de parte del conductor una serie de compromisos, entre los cuales se destaca la necesidad de vivenciar personalmente aquel estilo que se pretende desarrollar en la institución educativa. Es decir que no alcanza con la pronunciación de un discurso ni con la manifestación de intenciones. Se trata de encarnar en uno mismo (con todos los defectos y procesos de este aprendizaje y que se debe construir pacientemente) el espíritu de un modelo que no se mueve en la media tinta. El discurso vacío, sin raíces, sin sólidos fundamentos, es prontamente captado por el cuerpo docente tal como es captado por el alumno en el aula cuando le cuentan o explican qué es la democracia, pero no hay un ejercicio concreto de la misma (en este caso se explica mucho pero se enseña poco). Este es un desafío enorme para los directores y supone un crecimiento profesional que sólo podrá conseguirse en la medida que haya también un crecimiento personal, ya que el desarrollo de una profesión no se da en el vacío sino en una persona concreta que elige y decide superarse. En el ámbito educativo es frecuente sostener un discurso en el campo de las ideas y otro en el de las realizaciones, siendo éste último un desencanto respecto del primero. Que las cosas no salgan según nuestras previsiones es una posibilidad cierta, pero que no salgan por nuestro doble discurso es un despilfarro del tiempo de los demás y del impuesto de los ciudadanos que sostienen la educación que resulta intolerable. Cuando un director o directora toma el camino de la gestión democrática, pone en juego sus propios valores y no los de terceros y se pone él mismo en juego (sin ánimo de que se considere exagerada esta afirmación), y alienta una tarea cuyo punto de partida es la eliminación del doble discurso entre lo que se dice y lo que se hace, aunque sea un camino sembrado de marchas y contramarchas. 

Llevo ya muchos años en la dirección de escuelas (aproximadamente 20) y tratando de realizar una gestión lo más democrática posible con todos los recursos que tengo a mi alcance (y que en la Argentina nunca suelen ser muchos). De esta experiencia quisiera compartir algunas conclusiones. 

De los directores se espera que orienten, que señalen rumbos, que definan políticas, que tomen decisiones, que propongan metas a mediano y largo plazo, que tengan certezas, que transmitan seguridad, que consoliden al cuerpo docente, etc. Ante tamaña magnitud de la empresa, dijimos al comienzo que los directivos deben plantearse el estilo de liderazgo que asumirán para el desarrollo de estas tareas. 

Luego de haber intentado por varios caminos y hasta por variados liderazgos (algunos inconscientes) en la búsqueda de la gestión democrática, quiero compartir con ustedes el siguiente pensamiento: 

Me parece que el rol fundamental del director para la gestión democrática en la escuela consiste en generar los momentos y espacios para que el cuerpo docente pueda reflexionar, generar ideas y proyectos, discutir políticas, crear alternativas propias y originales, buscar acuerdos y consensos. Establecidos esos momentos y logrados ciertos acuerdos, el directivo se pone a la cabeza de su comunidad para garantizar la consecución de los mismos en un periodo de tiempo, que será evaluado en los plazos que se pauten para verificar los logros obtenidos. 


Esta propuesta se aleja profundamente del gerente visionario que ejerce un liderazgo desde su capacidad intelectual que suele estar por encima del resto, ya que lo que se pretende es desarrollar la inteligencia colectiva, que es siempre superior a la inteligencia individual por más brillante que esta sea. La tentación del lucimiento personal es enorme en todos los ámbitos y por supuesto lo es también en la escuela, y en especial para los directivos. De allí que hay que crecer en lo personal para captar esta dimensión de estar al servicio de un proyecto compartido y no al servicio de una ambición personal y que a veces cuenta con el beneplácito de los que aplauden al costado de la marcha. Fomentar el desarrollo de la inteligencia colectiva es aprovechar los recursos que tiene la institución y que se mantienen ociosos y al margen cuando los proyectos los diseñan los iluminados de turno con títulos de conducción en mano. 

A nadie pretendo engañar y por lo tanto quiero señalar que la propuesta no es tarea sencilla y que son muchas las dificultades que tendremos que afrontar en la construcción de una gestión democrática en la escuela. Si la empresa fuese simple, todas las escuelas hubiesen ya consolidado un modelo democrático, pero manifestamos con anterioridad que tomar este camino es denunciar un juego de intereses y de poder que permanecen ocultos en otros modelos que adoptan el disfraz de la eficacia bajo el cual se enmascaran relaciones de dominación y autoritarismo. A modo de punteo, señalamos algunas dificultades que podremos encontrar en aquél que pretenda ejercer un liderazgo democrático en la escuela. 

Es una gestión que apuesta a transformaciones profundas y por lo tanto sus propuestas son de largo aliento, en donde no debemos esperar o buscar resultados inmediatos ya que desencadenan procesos que requieren tiempo para su comprensión e implementación.

Podemos encontrar dificultades en el apuro de dueños, administradores, autoridades superiores, que siempre desean ver cambios favorables en plazos cortos y con los menores costos posibles. Se manifiestan temores, también, en el “ruido” que provocan las discusiones impregnadas de ideologías que despiertan conciencias anestesiadas por las rutinas de obediencia del cumplir siempre con lo mismo.

Una traba importante se encuentra en la escasez de recursos económicos, de tiempo, de formación y de espacios. Esta situación se transforma en condicionante de peso para implementar un modelo de gestión que requerirá de estos elementos para desarrollar sus propósitos.

Hay que asumir el temor que tenemos los mismos directores de adentrarnos en caminos que implican riesgos por la movilización que provocará en el cuerpo docente y en la comunidad en general. No hay técnicas que resuelvan estos temores y el camino por recorrer debe ser creado en la misma marcha. Es semejante a la vida propia: es un proyecto no resuelto por historias anteriores ya que debe hacerse (en este caso escuelas), pero las mismas (las historias pasadas) ofician de ejemplos en el proceso de construirlas. Dejamos cierta tierra con apariencia de firmeza (los modelos más centralizados) para introducirnos en suelos menos seguros con las dificultades de que hemos sido preparados históricamente para tareas habituales con escaso compromiso de creación y de intentar propuestas novedosas.

La resistencia del cuerpo docente a transformaciones y cambios en su desempeño profesional es un obstáculo no menor ya que los profesores encuentran muchas dificultades para “verse” desempeñando nuevas funciones, o una función renovada de su desempeño. Las dificultades que encuentran los docentes en el aula para involucrar a los alumnos en el proceso, se asemeja a las dificultades que encuentran los directivos para comprometer a los profesores en procesos de cambio. Dada la magnitud del problema, muchos directivos deciden saltar esta dificultad, no pudiendo abordar nunca estos temas con su personal.

Generar espacios de participación y discusión supone la escucha de todas las opiniones de parte de todos los actores, pero en especial para los directivos. No siempre escucharemos cosas de nuestro agrado. Hay que generar condiciones para que la verdad pueda ser dicha y que la misma pueda ser aceptada y defendida en todo momento. En cuanto el personal perciba que no se pueden comentar ciertas cosas por temor a represalias, toda nuestra propuesta democrática se quiebra, ya que se dialogará subterráneamente sobre aquellos temas que no puedan tratarse a la luz y con transparencia. El compromiso con la verdad es ineludible en la gestión democrática y todos tiene algo por decir para su construcción, ya que nadie se puede arrogar el patrimonio de poseerla plenamente.

Un proyecto democrático ataca de raíz la comodidad en que nos tiene sumido el individualismo al que tan acostumbrados estamos y que será un obstáculo a remover en defensa de la educación como cosa pública. 

Junto con las dificultades es oportuno señalar también los logros que pueden conseguirse con la gestión democrática del director y que son muchos y reconfortantes (y que recomendamos a todo aquél que asuma las tareas de la conducción de acuerdo a las posibilidades que cuente en su contexto particular).

En la gestión democrática la fortaleza es comunitaria. Los directivos pueden sucederse pero los proyectos no mueren con ellos, ya que están construidos y asumidos desde la colectividad. El trabajo en equipo es el sostén de toda la tarea. Los conflictos encuentran el respaldo de un grupo que se encuentra comprometido en el proyecto educativo de la institución (lo cual no implica evasión de responsabilidades).

Es un modelo que permite el desarrollo de la inteligencia colectiva y que hace la comprensión más abarcativa. Esto permite que los actores tengan la posibilidad de poder interpretar y apropiarse de su realidad con el propósito de intervenir en ella y hace que la escuela no sea un lugar en donde solamente se apliquen las ideas y propuestas elaboradas por otros y desde ámbitos alejados de la práctica docente y de la vivencia comunitaria.

En consonancia con el comentario anterior, la gestión democrática favorece la generación del conocimiento y no la simple replicación del mismo. Las escuelas producen constantemente información, pero que no se traduce en conocimiento para la transformación institucional. Sucede así que solamente los especialistas en educación parecen comprender lo que son las instituciones educativas y en cambio, aquellos que transitan todo el día por ella permanecen ajenos a esta comprensión. Si el conocimiento es fuente de poder, la gestión democrática del director debe permitir el conocimiento de la realidad institucional a los actores, ya que esto permitirá a los mismos sentirse cada vez más dueños y protagonistas de su propia historia. Se está planteando que toda escuela debiera generar su propio conocimiento ya que cuenta con la información para poder hacerlo, pero para eso la misma debe ser socializada y no solamente reservada al grupo que tiene la responsabilidad de conducir la escuela. 

Permitir o generar espacios que ayuden a comprender lo que está sucediendo en nuestro entorno es una maravillosa forma de lucha contra el autoritarismo al que nos somete el hecho de ignorar los procesos que se dan en la escuela.

Paradójicamente el modelo de distribución del poder, consolida la autoridad y poder del director que se legitima en la actuación concreta y no sólo por la normativa que así lo establece. Ya no se dedica “a mandar”. Asume la responsabilidad inherente a su cargo y se compromete en los proyectos que él mismo ha ayudado a propiciar.

El hecho de fortalecer el trabajo en equipo, permite la crítica y el crecimiento colectivo. Es ya reconocido que la soledad y el aislamiento son el caldo de cultivo para que florezcan las posiciones acríticas y por lo tanto la falta de compromiso con la tarea (siempre necesario en proyectos educativo autoritarios).

En la gestión democrática se percibe que se es director de una escuela, con todo el rigor que el término encierra. La escuela es el ámbito natural del director y no únicamente el espacio que se circunscribe a la dirección, donde suele a veces estar confinado (en algunos casos, refugiado). Pretendo, ahora, ser el director de un espacio público que debe ser construido como único y totalmente original. No son solamente mis ideas y sueños (válidos y legítimos) sino el de todos. No se sigue a nadie en especial sino a un proyecto compartido e insertado en la comunidad a la cual se debe dar respuesta.

Es probable que me haya excedido un poco en este artículo que te he invitado a que leas, pero quisiera, fundamentalmente, que reflexiones sobre lo que aquí te propongo. Cada idea que he expresado abre la puerta para discusiones futuras y los temas están planteados más que desarrollados por lo tanto nada está cerrado a posturas alternativas que enriquezcan el enfoque aquí planteado. 

Consciente de las dificultades pero también de las posibilidades de la gestión democrática del director, te invito a transitar un camino de conducción que apunta a que las escuelas recuperen el protagonismo que nunca debieron perder. Tienes que ser paciente con los procesos, pero fundamentalmente contigo mismo. 

 Julián Moreno 

 Nota exclusiva del Licenciado Julián Moreno para TODOEDUCATIVO.COM 

El autor es Licenciado en Ciencias de la Educación (U.B.A). Actualmente es director del Colegio San Fernando y docente del nivel polimodal y terciario del Instituto Sagrado Corazón de Jesús. Se desempeña en cargos directivos desde hace 20 años en el nivel primario, secundario, E. S. B. y polimodal. Tiene inscripta la tesis de doctorado en la Universidad Complutense de Madrid, habiendo aprobado la Suficiencia Académica.

 

 

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