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Informes y Artículos sobre Educación

La dirección, la democracia, el equipo docente

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Esta propuesta se aleja profundamente del gerente visionario que ejerce un liderazgo desde su capacidad intelectual que suele estar por encima del resto, ya que lo que se pretende es desarrollar la inteligencia colectiva, que es siempre superior a la inteligencia individual por más brillante que esta sea. La tentación del lucimiento personal es enorme en todos los ámbitos y por supuesto lo es también en la escuela, y en especial para los directivos. De allí que hay que crecer en lo personal para captar esta dimensión de estar al servicio de un proyecto compartido y no al servicio de una ambición personal y que a veces cuenta con el beneplácito de los que aplauden al costado de la marcha. Fomentar el desarrollo de la inteligencia colectiva es aprovechar los recursos que tiene la institución y que se mantienen ociosos y al margen cuando los proyectos los diseñan los iluminados de turno con títulos de conducción en mano. 

A nadie pretendo engañar y por lo tanto quiero señalar que la propuesta no es tarea sencilla y que son muchas las dificultades que tendremos que afrontar en la construcción de una gestión democrática en la escuela. Si la empresa fuese simple, todas las escuelas hubiesen ya consolidado un modelo democrático, pero manifestamos con anterioridad que tomar este camino es denunciar un juego de intereses y de poder que permanecen ocultos en otros modelos que adoptan el disfraz de la eficacia bajo el cual se enmascaran relaciones de dominación y autoritarismo. A modo de punteo, señalamos algunas dificultades que podremos encontrar en aquél que pretenda ejercer un liderazgo democrático en la escuela. 

Es una gestión que apuesta a transformaciones profundas y por lo tanto sus propuestas son de largo aliento, en donde no debemos esperar o buscar resultados inmediatos ya que desencadenan procesos que requieren tiempo para su comprensión e implementación.

Podemos encontrar dificultades en el apuro de dueños, administradores, autoridades superiores, que siempre desean ver cambios favorables en plazos cortos y con los menores costos posibles. Se manifiestan temores, también, en el “ruido” que provocan las discusiones impregnadas de ideologías que despiertan conciencias anestesiadas por las rutinas de obediencia del cumplir siempre con lo mismo.

Una traba importante se encuentra en la escasez de recursos económicos, de tiempo, de formación y de espacios. Esta situación se transforma en condicionante de peso para implementar un modelo de gestión que requerirá de estos elementos para desarrollar sus propósitos.

Hay que asumir el temor que tenemos los mismos directores de adentrarnos en caminos que implican riesgos por la movilización que provocará en el cuerpo docente y en la comunidad en general. No hay técnicas que resuelvan estos temores y el camino por recorrer debe ser creado en la misma marcha. Es semejante a la vida propia: es un proyecto no resuelto por historias anteriores ya que debe hacerse (en este caso escuelas), pero las mismas (las historias pasadas) ofician de ejemplos en el proceso de construirlas. Dejamos cierta tierra con apariencia de firmeza (los modelos más centralizados) para introducirnos en suelos menos seguros con las dificultades de que hemos sido preparados históricamente para tareas habituales con escaso compromiso de creación y de intentar propuestas novedosas.

La resistencia del cuerpo docente a transformaciones y cambios en su desempeño profesional es un obstáculo no menor ya que los profesores encuentran muchas dificultades para “verse” desempeñando nuevas funciones, o una función renovada de su desempeño. Las dificultades que encuentran los docentes en el aula para involucrar a los alumnos en el proceso, se asemeja a las dificultades que encuentran los directivos para comprometer a los profesores en procesos de cambio. Dada la magnitud del problema, muchos directivos deciden saltar esta dificultad, no pudiendo abordar nunca estos temas con su personal.

Generar espacios de participación y discusión supone la escucha de todas las opiniones de parte de todos los actores, pero en especial para los directivos. No siempre escucharemos cosas de nuestro agrado. Hay que generar condiciones para que la verdad pueda ser dicha y que la misma pueda ser aceptada y defendida en todo momento. En cuanto el personal perciba que no se pueden comentar ciertas cosas por temor a represalias, toda nuestra propuesta democrática se quiebra, ya que se dialogará subterráneamente sobre aquellos temas que no puedan tratarse a la luz y con transparencia. El compromiso con la verdad es ineludible en la gestión democrática y todos tiene algo por decir para su construcción, ya que nadie se puede arrogar el patrimonio de poseerla plenamente.

Un proyecto democrático ataca de raíz la comodidad en que nos tiene sumido el individualismo al que tan acostumbrados estamos y que será un obstáculo a remover en defensa de la educación como cosa pública. 

Junto con las dificultades es oportuno señalar también los logros que pueden conseguirse con la gestión democrática del director y que son muchos y reconfortantes (y que recomendamos a todo aquél que asuma las tareas de la conducción de acuerdo a las posibilidades que cuente en su contexto particular).

En la gestión democrática la fortaleza es comunitaria. Los directivos pueden sucederse pero los proyectos no mueren con ellos, ya que están construidos y asumidos desde la colectividad. El trabajo en equipo es el sostén de toda la tarea. Los conflictos encuentran el respaldo de un grupo que se encuentra comprometido en el proyecto educativo de la institución (lo cual no implica evasión de responsabilidades).

Es un modelo que permite el desarrollo de la inteligencia colectiva y que hace la comprensión más abarcativa. Esto permite que los actores tengan la posibilidad de poder interpretar y apropiarse de su realidad con el propósito de intervenir en ella y hace que la escuela no sea un lugar en donde solamente se apliquen las ideas y propuestas elaboradas por otros y desde ámbitos alejados de la práctica docente y de la vivencia comunitaria.

En consonancia con el comentario anterior, la gestión democrática favorece la generación del conocimiento y no la simple replicación del mismo. Las escuelas producen constantemente información, pero que no se traduce en conocimiento para la transformación institucional. Sucede así que solamente los especialistas en educación parecen comprender lo que son las instituciones educativas y en cambio, aquellos que transitan todo el día por ella permanecen ajenos a esta comprensión. Si el conocimiento es fuente de poder, la gestión democrática del director debe permitir el conocimiento de la realidad institucional a los actores, ya que esto permitirá a los mismos sentirse cada vez más dueños y protagonistas de su propia historia. Se está planteando que toda escuela debiera generar su propio conocimiento ya que cuenta con la información para poder hacerlo, pero para eso la misma debe ser socializada y no solamente reservada al grupo que tiene la responsabilidad de conducir la escuela. 

Permitir o generar espacios que ayuden a comprender lo que está sucediendo en nuestro entorno es una maravillosa forma de lucha contra el autoritarismo al que nos somete el hecho de ignorar los procesos que se dan en la escuela.

Paradójicamente el modelo de distribución del poder, consolida la autoridad y poder del director que se legitima en la actuación concreta y no sólo por la normativa que así lo establece. Ya no se dedica “a mandar”. Asume la responsabilidad inherente a su cargo y se compromete en los proyectos que él mismo ha ayudado a propiciar.

El hecho de fortalecer el trabajo en equipo, permite la crítica y el crecimiento colectivo. Es ya reconocido que la soledad y el aislamiento son el caldo de cultivo para que florezcan las posiciones acríticas y por lo tanto la falta de compromiso con la tarea (siempre necesario en proyectos educativo autoritarios).

En la gestión democrática se percibe que se es director de una escuela, con todo el rigor que el término encierra. La escuela es el ámbito natural del director y no únicamente el espacio que se circunscribe a la dirección, donde suele a veces estar confinado (en algunos casos, refugiado). Pretendo, ahora, ser el director de un espacio público que debe ser construido como único y totalmente original. No son solamente mis ideas y sueños (válidos y legítimos) sino el de todos. No se sigue a nadie en especial sino a un proyecto compartido e insertado en la comunidad a la cual se debe dar respuesta.

Es probable que me haya excedido un poco en este artículo que te he invitado a que leas, pero quisiera, fundamentalmente, que reflexiones sobre lo que aquí te propongo. Cada idea que he expresado abre la puerta para discusiones futuras y los temas están planteados más que desarrollados por lo tanto nada está cerrado a posturas alternativas que enriquezcan el enfoque aquí planteado. 

Consciente de las dificultades pero también de las posibilidades de la gestión democrática del director, te invito a transitar un camino de conducción que apunta a que las escuelas recuperen el protagonismo que nunca debieron perder. Tienes que ser paciente con los procesos, pero fundamentalmente contigo mismo. 

 Julián Moreno 

 Nota exclusiva del Licenciado Julián Moreno para TODOEDUCATIVO.COM 

El autor es Licenciado en Ciencias de la Educación (U.B.A). Actualmente es director del Colegio San Fernando y docente del nivel polimodal y terciario del Instituto Sagrado Corazón de Jesús. Se desempeña en cargos directivos desde hace 20 años en el nivel primario, secundario, E. S. B. y polimodal. Tiene inscripta la tesis de doctorado en la Universidad Complutense de Madrid, habiendo aprobado la Suficiencia Académica.

 

 

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